2004年入行，2014年成長為廣州鏈家保利百合分店的綜合商圈經理，李雄偉憑借個人的勤懇努力、對客戶品質服務的用心以及對鏈家價值觀的堅守，率領團隊連續(xù)在2021-2022兩年內摘得百萬門店桂冠，并成為第二期全國鏈家TOP10星光門店。目標堅定，腳踏實地，這是李雄偉的個人信條，也是自驅動力，作為一名房產經紀行業(yè)的管理者，李雄偉也分享了一些自己在客戶服務、團隊管理和新人帶教等方面的成功經驗。
客戶是認人還是認品牌？20年老伙計有話要說
廣州鏈家保利百合分店，幾乎是鏈家在海珠區(qū)街資歷最老的房產經紀門店，之前有人跟李雄偉取經說，這個時代客戶到底是認人還是認品牌？他的回復是：如果在這個行業(yè)、這個社區(qū)、這個崗位深耕足夠長久，“人”和“品牌”就不再是個AB對立選項。品牌由經紀人的服務品質撐起來，服務過程中客戶主動交付信任的背后更是強大的品牌背書，二者同進同退，一榮俱榮一損俱損。
有次一位新客戶上門，了解房源需求之后李雄偉試著問他，為什么選擇鏈家。客戶說買房是大事，所以特地找附近鄰居調查了一圈，得到一個幾乎相同的答案：“想買房賣房，找鏈家那群人頂靠譜的咯”。在李雄偉的心里深深刻下，門店每個人都和鏈家品牌不可分割。員工因身為鏈家人而光榮，經過20年的社區(qū)貢獻，鏈家品牌同樣也會為擁有優(yōu)秀的鏈家人而驕傲。
品牌之于經紀人，是強大的信用保障。最大的標志莫過于安心服務承諾的推出，如今的十七大服務承諾體系成為了讓客戶最有安全感的底層邏輯。李雄偉認為，鏈家首創(chuàng)了安心服務承諾且每個條款也都切實做到。為客戶兜底，敢承諾，真賠付。此前，他的門店就發(fā)生過一例“簽前查封先行墊付”的案例。簽約當天雙方自行過定10萬元定金后，業(yè)主房屋卻顯示查封狀態(tài)，經過核實后，經紀人依約對業(yè)主已收取定金10萬元進行墊付申請。
還有一起“物業(yè)欠費先行墊付”的案例，客戶搬進去裝修時才發(fā)現業(yè)主竟然連續(xù)16年沒有交過物業(yè)費，由于是小區(qū)管理處的時間遺留問題，導致鏈家經紀無法提前獲知，后續(xù)馬上聯(lián)系業(yè)主方，但對方一直拖欠，于是經紀人申請先行對相關物業(yè)費先行墊付，給客戶做了保障兜底。
經紀人之于品牌，是專業(yè)和溫暖的品質代言。李雄偉常常告誡團隊成員：心之所想，行之所向，只有你真正說服自己、真心為客戶服務，才能外化成行動一點一滴融化客戶的心，讓客戶對你有種天然的信任。
目前這個大家庭，是由2個超10年司齡的M10店經理、3個司齡5-8年的M5/M6店經理和十幾個經紀人組成，全部員工入職都超過1年。如何提升門店人員的留存率，李雄偉認為作為門店管理者，需要不斷向團隊強調：個體可能可以做出來口碑，但集合體做出來的才叫品牌�！翱诒敝挥幸粡堊�，只有品牌，才能將個體的發(fā)聲和價值做到最大化，這個時代，需要英雄主義，更需要團隊作戰(zhàn)。
像熊大愛護熊兄弟一樣，當好門店大家長
李雄偉在公司有個花名，叫做“雄大”，“雄”是李雄偉的“雄”，“大”是熊大的“大”。這個花名是團隊一個年輕經紀人先叫起來的。李雄偉一開始也懵圈，熊大是一個什么樣的存在。后來才知道，在年輕人的視界里，熊大是主心骨的代名詞。這背后也體現了團隊成員的信賴。
如何做好門店管理，當好門店的大家長，李雄偉最在意的是三件事。
第一，制定準確的人才畫像和招人標準。有句話說，開局決定勝敗。一開始就能找到志同道合的人，搭建一支具備相同價值觀的團隊非常重要。過去左暉常說，“鏈家做的就是價值觀的生意”。如果不能認可踐行長期主義、合作共贏的話，即便個人“能力”再強，在客戶面前多巧舌如簧，可能也不是門店愿意留下的人。不管是貝殼還是鏈家，需要的不是短期變現的投機分子，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打、具備“內驅力”、始終向善向上的合作伙伴。
第二，考核標準人性化。一個團隊的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，源于帶頭人是否能打造一個讓人有成就感、幸福感的工作氛圍�，F在門店一共有5個作戰(zhàn)小組，最初劃分的時候，李雄偉會給予他們自由選擇加入哪個組別的空間。有人選擇的動機可能是組長喜歡團建，有人選擇的動機可能是因為組長業(yè)績好，但他相信，只要選擇發(fā)自個人意愿，工作會開展得更加堅定，配合得會更加默契，結果的確如此。
李雄偉給門店經紀人定考核指標，都會考慮到以人為本，從自己出發(fā)，設想自己能不能做到。如果不能以身作則，空口白牙人家憑什么信服你。所以，這么多年來，每制定一次工作指標，不管是大地美容、面訪、電話回訪、抗疫志愿者服務，李雄偉都會沖在前面，以實際行動說服團隊成員，我可以做到，你們也可以。因此，近三年疫情以來，李雄偉帶領的門店參加抗疫志愿者服務是公司人次最多的，每天都能出到4-5人次，對社區(qū)公益的重視程度是公司數一數二的。
但考核指標對門店經紀人并不是鐵的紀律，它可以有一定的彈性、可以拆分，如果有人有充分的理由提出異議，李雄偉也很樂意去調整優(yōu)化。
第三，根據人的特點進行團隊管理。比如，女性經紀人往往工作顆粒度更細膩，在平時作業(yè)中，李雄偉會支持發(fā)揮“她力量”，賦予她們門店“政委”的身份認可。對于新人可能更需要鍛煉，通過分流，就讓他們先負責非重點盤的資源和客戶，以便快速熟悉業(yè)務。
在一些晉升加薪的重要節(jié)點，李雄偉還會以各種方式鼓勵大家抓住機會讓組織看到他們自己的努力和意愿，也會引導不如意的伙伴調整心態(tài)，不要讓一時的失利遮蓋自己的長線發(fā)展，面對失敗更要冷靜思考未來自己到底更適合哪條路。
總而言之，團隊管理就是讓每個經紀人找到讓自己閃閃發(fā)光的路徑。從2020年到2021年，門店業(yè)績持續(xù)攀升，團隊規(guī)模也逐步壯大，2022年團隊更是蟬聯(lián)百萬門店、廣州業(yè)績前三、第二期全國TOP10星光門店，團隊目標沖刺千萬。
也曾為一個年輕人改了店規(guī)
2018年2月，李雄偉的門店新入職了一個應屆大學生，這個新人在校期間就有地產實習經驗，來到門店之后業(yè)務做得非常爽利。2019年就被評為百萬經紀人，20年晉升為商圈經理。
就是這么一個具備強內驅力的年輕人，在門店單單見習期間因為不適應一些門店紀律提起三次離職。李雄偉試過苦口婆心講道理，打人情牌借錢給他償還助學貸款，也試過跟他撂狠話。但后來李雄偉想，年輕人總有點棱角，在不影響團隊建設、門店業(yè)績的情況下，為什么非得那么墨守成規(guī)去磨平他們的棱角。于是，李雄偉對店規(guī)做了適度調整，最終這位新人也順利留存下來，并憑借優(yōu)秀的業(yè)績晉升成為一名管理者。
所以，在后來的門店管理和經營中，李雄偉也一直保持吸收和迭代管理規(guī)則和工作方法的習慣。不管是貝殼還是鏈家，作為房產經紀行業(yè)的先驅，最大的優(yōu)勢就是懂得觀察行業(yè)痛點、懂得與消費者產生共鳴、痛人所痛。作為貝殼人和鏈家人，作為門店管理者，最不能缺失的品質也就是觀察、共情、及時迭代，對消費者如此，對最親近的門店經紀人更該如此。
