泰禾集團副總裁全忠

　　隨著疫情的爆發(fā)，我國文旅地產(chǎn)行業(yè)也迎來了“大浪淘沙、轉(zhuǎn)型升級、深度調(diào)整”的機遇與挑戰(zhàn)。如何看待文旅產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展？如何打造文化IP？IP與企業(yè)品牌之間存在怎樣的關(guān)系？帶著這些疑問，中國房協(xié)商旅文地產(chǎn)研究中心記者采訪了泰禾集團副總裁全忠。

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　　記者：近年來，泰禾集團始終秉承“文化筑居中國”的品牌理念，持續(xù)推進教育、醫(yī)療、養(yǎng)老、影視等“泰禾+”業(yè)務(wù)板塊的建設(shè)，構(gòu)成了泰禾新的核心競爭力和“護城河”。您如何看待這種多元化發(fā)展？受疫情影響，集團未來業(yè)務(wù)權(quán)重是否會有所調(diào)整？

　　全忠：“文化筑居中國”與集團自2002年起開始探索中國傳統(tǒng)建筑文化和當下生活方式的結(jié)合有關(guān)，后來逐漸形成了業(yè)內(nèi)公認的“院子IP”。因為院子是中國人從古至今居住的終極理想，與西式的院子不同，中國的院子講究開放的封閉性，高墻大院，而泰禾提出的“文化筑居中國”品牌理念正是基于這個背景。

　　2017年開始，基于客戶的需求，我們又提出了“泰禾+”發(fā)展戰(zhàn)略。因為除了居住，健康、教育也是兩個剛性需求，所以泰禾增加了這兩個板塊。與此同時，還增加了諸如養(yǎng)老、影視等板塊，為的是將醫(yī)養(yǎng)更好的結(jié)合，給業(yè)主及其他客戶更多文化上的享受。可見，“泰禾+”是圍繞著客戶的全生命周期，做相對應(yīng)的多元化發(fā)展。

　　這種多元化發(fā)展，實際上也是現(xiàn)在絕大部分頭部企業(yè)或品牌開發(fā)商的選擇。當然一方面有被迫的行為，比方說現(xiàn)在有的自持物業(yè)，不能賣，只能做長租公寓，或者做養(yǎng)老公寓，這是被動多元化。而且因為房地產(chǎn)行業(yè)是個現(xiàn)金流比較大的行業(yè)，動輒百億千億，有時候現(xiàn)金流多了也需要一個出口，在給客戶帶來增值服務(wù)的同時，也是房地產(chǎn)作為建造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程，即綜合服務(wù)商的過程。我認為多元化發(fā)展是行業(yè)的一個趨勢，有客觀，有主觀，有對客戶的全方位關(guān)注，也有對整個行業(yè)未來發(fā)展的選擇。

　　因為房地產(chǎn)行業(yè)與城市化進程有關(guān)，與人均面積有關(guān)，當它發(fā)展到一定階段，尤其在一二線城市的比例達到一定階段的時候，新房比例也好，面積也好，是會往下走的，當然現(xiàn)在生育政策放開之后可能會略好一點，但是房子本身還有一個進化的過程，20世紀90年代蓋的房和現(xiàn)在蓋的房肯定不太一樣，包括規(guī)劃、物業(yè)管理，等等，都不太一樣。

　　其實，房地產(chǎn)開發(fā)商本身也面臨著從過去提供空間向提供服務(wù)的轉(zhuǎn)化過程。而教育、醫(yī)療、健康、養(yǎng)老等一系列產(chǎn)業(yè)，更多地偏向服務(wù)業(yè)，所以我認為多元化發(fā)展是一個普遍性。只不過有的企業(yè)選擇的領(lǐng)域與業(yè)主和目標客群的關(guān)聯(lián)度更高一些，更容易把業(yè)主的需求順延下去。

　　那么在疫情之下，我們未來業(yè)務(wù)權(quán)重會不會有所調(diào)整呢？從目前看，我們主觀上還是希望加大對多元化業(yè)務(wù)或者關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的投入。這次疫情，有些企業(yè)為了招攬客戶帶頭降價，但是我們沒降。

　　因為提高性價比有兩個方法，性價比等于性能除以價格，如果想擴大結(jié)果，要么分子不變減小分母，要么分母不變加大分子。有些降價企業(yè)，就是靠壓縮分母提升性價比，我們是分母不變把分子做大，性價比也提高了，這屬于異曲同工，殊途同歸，只是不同企業(yè)選擇了更適合自己的做法。

　　對于剛需項目來講，客戶對價格敏感度是比較高的，1萬和0.8萬對客戶影響都比較大；而對于泰禾這種高端項目較多的企業(yè)而言，5萬和5.5萬并無太大區(qū)別，高端客群敏感度沒那么高。舉個例子，剛需項目均價1萬，企業(yè)打個9折，可能客戶量“咔”地加大了；高端項目均價5萬，企業(yè)打個9折，客戶也不會“咔”地增加，因為本來塔尖那部分人就少。

　　所以泰禾采取的是在所有小區(qū)增設(shè)醫(yī)療小站，給客戶提供社區(qū)醫(yī)療健康服務(wù)，這樣我們就提出了“雙管家服務(wù)”的概念，一個是物業(yè)管家，一個是健康管家。為了給客戶健康方面更多的關(guān)照和幫助，我們建設(shè)了綠色通道，比如不管北京人還是外地人，看病都恨不得奔301、協(xié)和等三甲醫(yī)院，在我們小區(qū)，通過綠色通道，就可以幫業(yè)主解決這個問題。這條綠色通道就是借助組織的力量、集體的力量、企業(yè)的力量，為客戶帶來一些增值服務(wù)。未來我們會加大這方面的比例。

　　但是因為集團主業(yè)太大，所以這個比例要看是橫向比還是縱向比。橫向比的話，其在公司整個餅狀圖里，可能無論從投資還是從收入，占比都很小，但是這個比例在餅狀圖里肯定要擴大，而且和主業(yè)未必是此消彼長的關(guān)系，極有可能分別做大。

　　總之，我們既然選擇把它作為一個戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)術(shù)，肯定要持續(xù)走下去。

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　　記者：面對蓬勃發(fā)展的文旅市場，文旅項目層出不窮，泰禾“灣系”是如何立足于集團優(yōu)秀文化基因，擺脫同質(zhì)化，打造文旅IP并在行業(yè)獨樹一幟的？

　　全忠：泰禾文旅項目在集團項目占比還不是特別高，真正能算上文旅項目的有三四個，最出名的可能是廈門灣，還有一個福州灣。我們對文旅項目的定義是在整個項目里，有住宅用地，也有文旅用地，就視為文旅項目。如果只有點小配套，不能算文旅。

　　泰禾“灣系”一方面在住宅上繼續(xù)保持對產(chǎn)品主義的追求，另一方面，嚴格意義上講，我們做文旅還算新兵，與萬達等資深文旅企業(yè)相比，還有一定差距。萬達做文旅的時間早，數(shù)量大，但是我們有后發(fā)優(yōu)勢，可以站在前人的肩膀上學(xué)習，借鑒經(jīng)驗。

　　泰禾文旅有以下幾個特點：

　　第一，對于文旅的重視。文旅實際上是“住”和“旅”相加，“旅”不是簡單地作為住宅的配套，而是要做出文化特色、文化底蘊，與在地文化有機結(jié)合。

　　第二，像做住宅產(chǎn)品一樣舍得投入，甚至說對于“旅”的盈利要求和追求不是那么急功近利。要想把“旅”做好，得敢投入，住宅最大的好處是投入小、見效快，杠桿用得多�！奥谩辈唤ㄆ饋碓趺催\營？運營的利潤有多高？說實話，完全從投資回報角度看，文旅投入大、周期長，不是個好品類，但是作為企業(yè)來講，既然選擇了這種類型，就得把它做好。所以廈門灣項目也好，福州灣項目也好，我們在做的過程中，利用后發(fā)優(yōu)勢，借鑒前人的經(jīng)驗和教訓(xùn)，形成了自己的特色。

　　第三，深度挖掘地塊本身所在區(qū)域的文化與現(xiàn)代旅游設(shè)備設(shè)施融合。其實泰禾文旅也還處于試水階段，因為廈門灣的文旅部分還在建設(shè)中，還沒有真正大規(guī)模的使用。

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　　記者：您認為IP與企業(yè)品牌之間存在怎樣的關(guān)系？

　　全忠：品牌這個概念特別大，學(xué)術(shù)上也好，專業(yè)上也好，有很多定義，我認為最簡單的表述就是品牌是對客戶心智的一個占領(lǐng)，就是當一提到泰禾的時候，你的聯(lián)想是什么？或者你對它的認知是什么？應(yīng)該說國內(nèi)的開發(fā)商在客戶心中的品牌印象各有各的特點，比如提到萬科，可能馬上想到“物業(yè)管理做得好”，提到碧桂園，直接反應(yīng)就是“大”，泰禾在打造品牌的過程中，形成了一個產(chǎn)品IP，除了繼續(xù)保持產(chǎn)品IP，還在打造服務(wù)IP，包括與醫(yī)療、教育的結(jié)合，包括試圖提升物業(yè)管理水平，等等，都是在打造服務(wù)IP。

　　我認為IP是品牌的一部分，或者某種意義上講，IP與品牌有相似性，但不是完全劃等號的關(guān)系，因為品牌更大一些，內(nèi)涵更豐富一些，外延更寬廣一些。

　　但是品牌能形成IP是不容易的，有品牌的企業(yè)很多，可是這些企業(yè)的IP是什么，好像并不突出，并不明顯。只有一個品牌印象，不等于有IP。IP的原意是知識產(chǎn)權(quán)，只不過我們在使用這個詞的縮寫時，賦予了它很多新的內(nèi)涵。

　　對于企業(yè)來講，在打造品牌的過程中，如果能不斷打造一些子IP，如產(chǎn)品IP、服務(wù)IP，等等，尤其在打造一些文旅項目和文化項目的過程中，更有可能會形成IP，像陜西袁家村，作為關(guān)中民宿和美食薈萃的鄉(xiāng)村旅游目的地，似乎也是個IP。

　　品牌大于IP，能有IP的品牌是好品牌，或者是一個成功的品牌。品牌可以盡可能多地孵化IP，當然孵化IP很難，很多時候要靠一些機緣巧合才行。“眼前有景道不得，崔顥題詩在上頭”，IP是獨一無二的，泰禾有知名的“院子IP”，業(yè)界很難再出現(xiàn)“院子第二IP”。

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　　記者：文旅地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一路“摸著石頭”走來，依舊無法判斷到底還有多少礁石，疫情的發(fā)生，令企業(yè)產(chǎn)生了巨大的資金壓力、生存壓力，復(fù)工后同樣面臨著資金壓力和年度目標壓力，您認為企業(yè)應(yīng)如何緩解困局？

　　全忠：這確實是一個挺大的問題。

　　我覺得說應(yīng)對這個問題也好，解決這個問題也罷，無非以下幾條：

　　第一，還是要把產(chǎn)品和服務(wù)做好。因為這是基本功，求可憐、求同情沒有用，市場不相信眼淚。即使困難，也不能降低對產(chǎn)品和服務(wù)的打造標準，困難畢竟是暫時的，是階段性的，如果說疫情100年不變，那咱們就琢磨琢磨干點別的事吧。

　　第二，還是要盡可能地利用線上線下各種手段，讓目標消費者知道你的產(chǎn)品和服務(wù)，知道你的情況，讓消費者建立信心。其實現(xiàn)在最需要的是信心，建立客戶對項目的信心，對企業(yè)的信心。當然今年這個情況下，大部分企業(yè)都有壓力，而解決資金壓力就兩條道，要么增加銷售現(xiàn)金流，要么增加融資現(xiàn)金流。大家各使各的招，有的降價能多賣點，有的降價都賣不動，再有就是融資，新錢還舊錢，除此之外我也沒有什么高招。

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　　記者：對于文旅地產(chǎn)企業(yè)而言，眼下是現(xiàn)金為王還是可以根據(jù)供需關(guān)系適當進行抄底？或者二者根本就不矛盾？

　　全忠：我認為抄不抄底要看家底。抄底得拿錢抄，有錢你就抄，現(xiàn)在是不是“底”我不好講，但是肯定見底了。對于資金鏈，業(yè)界有個共識——房地產(chǎn)企業(yè)的成功各有各的原因，但失敗只有一個共同的原因，就是資金鏈斷了。

　　從這個意義上講，肯定是現(xiàn)金為王，有余的情況下再抄底，或者融資能力強的話再抄底，這要看自己的實際情況。絕對不能盲目抄底，那就是盲目擴張了，即使在非疫情階段，盲目擴張也不對。而且現(xiàn)在國家在降杠桿，企業(yè)也在降杠桿，很多企業(yè)的凈資產(chǎn)負債率都80以上了，本身也有點危險，一旦金融環(huán)境緊張，或者對民營企業(yè)的貸款政策不那么寬松，就難受至極。

　　資金緊張，企業(yè)動作就容易變形�！耙环皱X難倒英雄漢”，尤其對于文旅地產(chǎn)企業(yè)而言，因為其現(xiàn)金流本就不那么容易寬松，不像住宅現(xiàn)金流，一把賣個三五十億，拿著幾十億現(xiàn)金，短時間不用還錢，或者銀行的錢沒到期，錢是有生命力的，不可能趴在賬上，錢要出去，就要買點東西，要么買地，要么收項目、并企業(yè)，所以我覺得這個問題對于穩(wěn)定的企業(yè)來講很簡單，看實力、看情況，不要沖動、不要盲目樂觀，還是要做好打持久戰(zhàn)的心理準備，因為現(xiàn)在疫情的事情還并沒有完全明朗。企業(yè)不能因為疫情減輕就好了傷疤忘了疼。

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　　記者：站在文旅人的角度，您對未來文旅市場有何期許？

　　全忠：未來的文旅市場，對于大部分住宅出身的地產(chǎn)企業(yè)來講，在介入文旅產(chǎn)品類型的時候要重視，不能以為文旅就是開個園子，弄點設(shè)備，吸引點人來玩，沒那么簡單。

　　雖然我不是文旅地產(chǎn)專家，但是我看過很多在火了一兩年之后進入瓶頸期的項目，做文旅地產(chǎn)不是光有自信就能撐得起來的，我認為要有敬畏心。

　　從文旅地產(chǎn)運營方面來講，我們跟發(fā)達國家比，跟先進企業(yè)比，跟國際先進企業(yè)比還有很大差距。實際上整個中國的文旅地產(chǎn)運營還不成熟，相關(guān)人才還比較稀缺，但是對于文旅地產(chǎn)市場，我們還是充滿了希望，“后浪推前浪”，希望具有國際化視野的“后浪們”，能夠帶來一些好的東西，新的東西，我相信會有一個代際的進步。但是就當下而言，尤其主政的人，話事的人，決策的人，對于文旅，一定要懷有敬畏之心。

　　來源：中房協(xié)商旅文地產(chǎn)

編 輯：chenhong